华为鼓励员工辞职的方案2007年9月通过，10月前华为公司先后分批次与老员工私下沟通取得共识，10月开始至11月底实施，必须在2008年1月1日《劳动合同法》实施之前完成。共计将有超过7000名工作超过8年的老员工，需要逐步完成“先辞职再竞岗”工作。
按照华为公司的要求，工作满8年的员工，由个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升。
老员工辞职之后，这些有着华为最老的工号也将消失，某种程度上体现等级的工号制度取消，所有工号重新排序，排序不分先后，也不再体现员工工作年限长短。
据华为员工透露，华为总裁任正非、副总裁孙亚芳在内的一批华为创业元老，也将进行“先辞职再竞岗”。
华为的补偿方案：
华为多位员工提供的信息显示，此次“先辞职再竞岗”时，所有自愿离职的员工将获得华为公司相应的补偿，补偿方案为“N+1”模式。
N为在华为工作的年限，打个比方，如果某个华为员工的月工资是5000元；一年的奖金是60000元，平摊给每个月就是5000元的奖金，假如他在华为工作了8年。那么他得到的最终赔偿数额就是10000元(工资+年奖金平摊)乘以“8+1”，计90000元。
而此次自愿辞职的老员工大致分为两类：自愿归隐的“功臣”和长期在普通岗位的老员工，工作年限均在8年以上。其中一些老员工已成为“公司的贵族”，坐拥丰厚的期权收益和收入，因而“缺少进取心”。由于这些老员工的收入相对较高，华为公司为他们辞工支付的赔偿费，外界预测总计将超过10亿元。
根据2008年1月1日起实施的《劳动合同法》，劳动者在用人单位连续工作满10年的，应当订立无固定期限劳动合同。虽然有关部门解释说，无固定期限劳动合同并不等同于计划经济体制下的“铁饭碗”，只要符合法律规定的情形，用人单位仍然可以终止劳动关系。但一些企业，包括华为，还是担心这项规定不利于长远发展，因而在法律实施前“突击行动”，先终止劳动合同，再以某种方式对员工重新雇佣。
在华为事件中，有一个词耐人寻味——“主动”。表面上看，的确是员工主动与企业解除劳动合同，没人反对，一切进行得安静而顺利。但这真的是员工心甘情愿吗？从劳动者角度讲，没人不希望有一个稳定的工作和长远的保障。即使今天企业承诺只是重签劳动合同，工作岗位仍是有的，还多一笔补偿金，但企业为了避免承担法律责任而殚精竭虑的做法，难免不让员工担心，将来会不会要不停地签短期合同？会不会在企业服务的时间一长就要被解雇？何况，在这次事件中，华为员工是否有不“主动”的权利也值得琢磨。华为要求，工作满一定年限的员工都要先后办理主动辞职手续。这在一定程度上成为员工在企业继续工作的前提。如果不主动辞职，还能不能在华为工作呢？眼前的工作机会毕竟更重要，不接受又能怎样。
至于是否会增加企业的用工成本，应当说，真正贯彻落实《劳动合同法》，必然会在短期内增加用工成本。不过，这种增加是极为有限的，特别是对那些一贯诚实、守矩、守法经营的企业而言，《劳动合同法》很大程度上是在《劳动法》框架基础上的补充和细化，并不会给企业用工带来明显影响。如华为事件中的焦点问题——无固定期限劳动合同，此前也有相关的部门规章，只是没有上升到更高的法律层面。何况，给员工稳定的预期并非就一定降低企业的活力，也未必就会“养懒汉”。日本的终身雇佣制已推行多年，很好地保证了经济的稳步发展和企业的壮大。企业完全可以通过薪酬、轮岗等手段来建立激励约束机制。
大家都知道，华为的人力资源管理很牛，能够做到在全世界整合人力资源，今天我的讲课重点不放在它的强悍上，因为我们很多公司还没到这个份儿上。
在展开我们今天的人力资源管理话题之前，我还想给大家补充点儿基本知识，说一说人力资源管理的实质。我是看所有的人力资源管理的教材都太复杂了，没有能把思路提炼简单明了。在这里我给大家介绍一个简单的版本，其实企业的人力资源管理就这么几件事：
第一件事选拔人。要定义工作，选择合适的人。需要把工作做一些分解。但困难之处在哪里？人不是按照工作的要求而生的，人是自由成长的，都有自己的个性和才干。现在你选择了某些人去做某件工作，这就有了人与事的结合，企业的第一件事就是把有个性的人与标准化的工作结合起来。在工作的一开始，人和事可能结合得并不好，所以还需要在工作中去培养人，这叫做在岗培养。培养与培训有区别，前者是在工作中进行历练，它解决经验的问题，后者是要给被培养者传递特定的知识，是解决知识的问题。
员工完成了他的工作之后，你要给他工资，这样就完成了个人利益与工作的交换。人是有私心的，并非天然对工作有爱好，所以还要对他进行激励和约束，引导和督促他用良好的态度进行工作。在岗培养要有一个评价，看员工的工作表现有无达标，在激励和约束方面也有一个评价，看员工的工作是否到位。如果员工考核不合格，企业可能对他进行离岗培训或淘汰，如果考核评价结果好，企业会对其进行晋升。化繁为简地来讲，人力资源管理就是这个过程，它实际上并不复杂。只要掌握了这些核心要素，我认为外行的人也可以干人力资源管理。
人力资源有它的管理规则，比如你选拔人，就要有录用的资格标准 ，确定工作岗位，就要有职务资格。决定人和事的匹配的时候，就要有选聘制度，可能有很多人都符合同一个要求，然后你要从中再择优选择。华为就是这样做的，大家都可以去申请某一个职位资格，由专家来做评定。如果一个高级职位只需要3个人，现在有10个人都符合标准，怎么做选择？这叫做聘，够资格我就聘你，要建立选聘制度。做到评、聘分离。够资格的人才能参加竞聘，现在很多公司都搞竞聘。
怎样让员工通过工作的安排使其不断积累经验？这就要有在岗培养制度，比如华为对人才的培养使用的轮岗制。如果不具备综合能力，没有系统思考的能力，就不能胜任总经理的职位，他一定需要在岗位上进行历练，获得足够的经验和能力。
另一个是薪酬制度，什么人应该得到什么报酬。考核评价是考评制度，考和评是分开的。考核本质上是考核工作，考察的内容是客观的，比如销售业绩。评价则是对人的评价，评价的内容有些是具有动态的性质，比如员工的进步、影响表现的主观与客观的不同原因等，对其要做具体分析具体判断。
